تعریف استراتژی

تعریف استراتژی های امنیتی خاص

تا کنون در مجله فرادرس، مقالات و آموزش‌های متنوعی را در موضوع «تعریف استراتژی های امنیتی خاص» منتشر کرده ایم. در ادامه برخی از این مقالات مرتبط با این موضوع لیست شده اند. برای مطالعه هر مقاله، لطفا روی عنوان آن کلیک کنید.

«امنیت شبکه» (Network Security) که معمولاً به آن «امنیت سایبری» (Cyber Security) هم گفته می‌شود، یک زمینه بسیار مهم و پرطرفدار در حیطه شبکه های…

با فرادرس

آموزش‌های ویدئویی فرادرس

همراه شوید

سازمان علمی و آموزشی «فرادرس» (Faradars) از قدیمی‌ترین وب‌سایت‌های یادگیری آنلاین است که توانسته طی بیش از ده سال فعالیت خود بالغ بر ۱۲۰۰۰ ساعت آموزش ویدیویی در قالب فراتر از ۲۰۰۰ عنوان علمی، مهارتی و کاربردی را منتشر کند و به بزرگترین پلتفرم آموزشی ایران مبدل شود. فرادرس با پایبندی به شعار «دانش در دسترس همه، همیشه و همه جا» با همکاری بیش از ۱۸۰۰ مدرس برجسته در زمینه‌های علمی گوناگون از جمله آمار و داده‌کاوی، هوش مصنوعی، برنامه‌نویسی، طراحی و گرافیک کامپیوتری، آموزش‌های دانشگاهی و تخصصی، آموزش نرم‌افزارهای گوناگون، دروس رسمی دبیرستان و پیش دانشگاهی، آموزش‌های دانش‌آموزی و نوجوانان، آموزش زبان‌های خارجی، مهندسی برق، الکترونیک و رباتیک، مهندسی کنترل، مهندسی مکانیک، مهندسی شیمی، مهندسی صنایع، مهندسی معماری و مهندسی عمران توانسته بستری را فراهم کند تا افراد با شرایط مختلف زمانی، مکانی و جسمانی بتوانند با بهره‌گیری از آموزش‌های با کیفیت، به روز و مهارت‌محور همواره به یادگیری بپردازند. شما هم با پیوستن به جمع بزرگ و بالغ بر ۶۰۰ هزار نفری دانشجویان و دانش‌آموزان فرادرس و با بهره‌گیری از آموزش‌های آن، می‌توانید تجربه‌ای متفاوت از علم و مهارت‌آموزی داشته باشید. مشاهده بیشتر

هر گونه بهره‌گیری از مطالب مجله فرادرس به معنی پذیرش شرایط استفاده از آن بوده و کپی بخش یا کل هر کدام از مطالب، تنها با کسب مجوز مکتوب امکان پذیر است.
© فرادرس ۱۴۰۱

مفاهیم مدیریت استراتژیک ( برنامه استراتژی – چشم انداز – ماموریت – رسالت – خط مشی – هدف )

مفاهیم مدیریت استراتژیک پایه و اساس علم مدیریت استراتژیک است.

بنابر این اگر قصد برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان خود را دارید باید با مفاهیم مدیریت استراتژیک آشنا شوید.

تعریف مفاهیم مدیریت استراتژیک :

استراتژیست‏‌ کیست ؟

استراتژیست‏‌ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‏باشند. استراتژیست‏‌ها دارای عنوان‏های مختلف شغلی هستند، مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کار‏آفرین.

استراتژیست‏‌ها باید از دیدگاه هزینه‌‏ها و منافع بالقوه‏‌ای که مسائل اجتماعی ( مسئولیت‌‏هایی که شرکت در قبال گروههای ذی‏نفع دارد – CSR مسئولیت اجتماعی شرکت‌ ) برای سازمان دارند به موضوع نگاه کنند و به آن دسته از مسئله‏‌های اجتماعی توجه نمایند که منافع سازمان را به بهترین شکل ممکن تامین می‏‌نماید.

چشم انداز چیست ؟ ( بیانیه چشم انداز ) Vision

آرزوهای سازمان‌ها را می‌تواند در قالب یک بیانیه ، تحت عنوان بیانیه چشم‌انداز معرفی نماییم. چشم‌انداز به مخاطبین سازمان در خصوص اینکه در آینده نسبتا دور می‌خواهیم به کجا برسیم ، توضیحاتی ارائه می‌دهد. اعضا سازمان باید بتوانند نسبت به چشم‌انداز سازمان احساس تعلق نمایند.

باید سعی نمایید که در مرحله‌ نوشتن یا بازنویسی چشم‌انداز ، از نقطه نظرات نیروهای انسانی از تمام سطوح استفاده نمایید و در پایان بعد از تعریف چشم انداز ، آن را به اطلاع همه تعریف استراتژی تعریف استراتژی افراد سازمان برسانید. باید هر فرد جدید که استخدام میگردد ، حتما با چشم انداز سازمان کاملا آشنا شده باشد.

ماموریت چیست؟ رسالت چیست ؟ ( بیانیه ماموریت – بیانیه رسالت ) Mission

ماموریت یا رسالت سازمان، سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می‌‏نماید. ماموریت سازمان نشاندهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‏شود. بطور تعریف استراتژی کلی ماموریت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‏نماید.

تعریف فرصتها و تهدیدهای خارجی ( نقاط فرصت / نقاط تهدید) Strengths / Threats

فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی که در بیرون از سازمان وجود دارند به میزان زیادی خارج از کنترل سازمان می‏باشند. از این رو، برای بیان آنها از واژه خارجی استفاده می‏‌کنند. به طور کلی فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم‏‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن‏‌آوری و رقابتی است که می‌‏توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیانی برسانند.

به عنوان مثال، در زمینه فن‏آوری اطلاعات ،افزایش خطوط تلفن در کشورهای توسعه نیافته نوعی فرصت برای بسیاری از شرکت‏ها به حساب می‏‌آید.

محیط خارجی معمولا به کلان و رقابتی تقسیم می شوند. اصولا محیط کلان قابل کنترل و مدیریت نیستند و شرکت باید درابتدا عوامل اثرگذار را شناسایی نماید و سپس با پیش‌بینی روند شاخص های مذکور در سال‌های برنامه، نوع ­اثرگذاری ­آنها و میزان ­اثرگذاری ­را تعیین ­نماید. در این صورت فرصت‌­ها ( عوامل پیش برنده ) و تهدیدها (عوامل بازدارنده) مشخص خواهند شد.

برای مثال، ممکن است برای بانک میزان نقدینگی یک شاخص کلان اقتصادی اثرگذار برسودآوری و به طورکلی تر، رشد وبقای بانک باشد.

در این صورت باید روند آتی آن پیش‌بینی شود و سپس نقش و اهمیت آن و میزان و نوع اثرگذاری تعیین گردد.

محیط رقابتی به بازارکار شرکت اطلاق می شود. درآن محیط مجموعه‌ای از عرضه کنندگان محصولات وخدمات حضوردارند وباهمدیگر به رقابت می پردازند.

این محیط تاحد زیادی قابل مدیریت می باشد. بااین حال،بر این محیط قاعده بازی و جایگاه‌یابی حاکم است.حضور رقبا با استراتژی‌های مختلف وگاهی نامشخص محیطی همانند صحنه جنگ را بوجود می آورد.

می‌توان گفت که حاضرین در صحنه برای سهم بازارمی جنگند وبا عواملی چون آمیخته بازار، به بازی وارد می شوند.

در این محیط نیز بایستی با شناسایی عوامل وشاخص های مختلف ونقش آنها به تعیین فرصت‌ها وتهدیدها پرداخت با این حال، به این دسته فرصت‌ها وتهدیدهای رقابتی می‌گویند. درهنگام تحلیل استراتژیک، همه عوامل فوق درکنار هم، تحلیل گر را درشناسایی شزایط محیط خارجی کمک می‌نمایند.

تعریف نقاط قوت و ضعف داخلی ( نقاط قوت / نقاط ضعف) Weaknesses / Opportunities

نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‏گیرند که سازمان آنها را به شیوه‏ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‏‌دهد.

آنها در سایه فعالیت‌های مدیریتی، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی بوجود می‌آیند. سازمان‌ها می‏‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا در‏آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‏های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابند.

هدف‌ بلند مدت چیست ؟

می‌‏توان هدفهای بلند مدت را به صورت نتیجه‌‏های خاصی تعریف کرد که سازمان می‏کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد. مقصود از دوره بلند مدت دوره‏ایست که بیش از یکسال باشد.

هد‏ف‌های بلند مدت به شرکت کمک می‏کنند ارزیابی‌ها را تعریف استراتژی انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت‌ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند و برای برنامه‌‏ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت‏‌های شرکت به شیوه‏ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‏توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

استراتژی چیست ؟

استراتژی‌ها ابزاری هستند که شرکت می‏تواند بدان وسیله به هدف‌های بلند مدت خود دست یابد. استراتژی‌های شرکت می‌‏توانند بصورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت‌های موجود، خرید شرکتهای دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه‌‏ها، فروش اقلامی از دارایی‌ها، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکت‌های خصوصی باشد

هدف سالانه چیست ؟

هدف‌های سالانه هدف‌های کوتاه‏ مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف‌های بلند‏ مدت باید به آنها دست یابد. در یک شرکت بزرگ این هدف‏‌ها باید برحسب کل شرکت، بخش‌ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه‌ای تعیین شوند. در صحنه اجرای استراتژی‌ها، هدف‌های سالانه از اهمیت خاصی برخوردارند در حالی که در تدوین استراتژی‌ها ، هدف‌های بلند مدت از اهمیتی ویژه برخوردار می‏‌باشند. از طرف دیگر،هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می‏‌آیند.

خط‏ مشی‏ چیست؟ سیاست Policy

خط ‏‌مشی، ابزاری است که بدان وسیله می‏توان هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از خط مشی(سیاست)، رهنمودها، مقررات و رویه‏هایی است که شرکت برای دستیابی به هدفهای اعلان شده رعایت می‏کند. هنگام تصمیم‏گیری، از سیاستها بعنوان رهنمود استفاده می‏شود . همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می‏باشند.

تفاوت برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک

در بسیاری از مکاتب، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک معادل یکدیگر در نظر گرفته شده اند. لیکن طبق نظر غالب اندیشمندان، برنامه ریزی استراتژیک معادل با بررسی محیطی و تدوین استراتژی است و مدیریت استراتژیک معادل با مراحل فوق به علاوه مراحل اجرا و ارزیابی می‌باشد.

مبحث فوق از دهه هشتاد اوج گرفت. هنگامی که تغییرات شدید ومستمر شرایط محیطی موجب شد تا به اصل داشتن برنامه به دید شک نگریسته شود و مدیران شرکت‌ها آن را امری بی فایده بدانند. مینتزبرگ از جمله صاحب نظرانی بود که بر اهمیت اجرا تاکید فراوان نمود.

وی دربحثی دیگر،میان استراتژی تدوین شده، ظهوریافته ومحقق شده تفاوت قائل شد تا نشان دهد لزوما آنچه تدوین می شود در اجرا دنبال نمی شود.

پیروان مکتب برنامه ریزی نیز استدلال خودرا داشتند.آنها به این نکته اشاره دارند که اگر برنامه به طور مناسب تدوین شود وهمه ابعاد را دربرگیرد ،آنگاه در اجرا نیز با مشکل روبرو نخواهد گردید. همه این مباحث موجب گردید تا مراحل اجرا و ارزیابی نیز با تاکید بیشتری در فرایند برنامه ریزی قرار گیرند و نام مدیریت استراتژیک بر آن گذاشته شود.

تفاوت طرح ریزی و برنامه ریزی استراتژیک

بر اساس ادبیات موضوع، طرح ریزی استراتژیک در سطح کلان و برنامه ریزی در سطح عملیاتی مطرح می شود.در بسیاری از کتب ومنابع مربوط به موضوع ،از لفظ برنامه ریزی برای کل مراتب وسطوح استراتژی استفاده می شود.

مطلب مرتبط :

• تفکر استراتژیک در مقابل برنامه‌ریزی استراتژیک
• ماتریس TOWS چیست ؟ تفاوت ماتریس TOWS با تحلیل SWOT در کجاست ؟
• تحلیل SWOT چیست ؟ بررسی کاربرد SWOT در استراتژی بازاریابی

مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

تعریف استراتژی با پرسیدن سوالات صحیح

فکر می‌کنید برای سوالاتی در مورد “تعریف استراتژی” یا “ویژگی‌های رهبران استراتژیک” چند پاسخ وجود داشته باشد؟ با یک راهکار ساده تعداد نسبی تعاریف موجود در مورد استراتژی را به شما قابل تخمین است، چنانچه عبارت “مدیریت استراتژیک” در گوگل جستجو شود چیزی در حدود ۱۱۵۸۰۰۰۰۰ لینک منحصربه‌فرد در مورد این موضوع یافت خواهد شد!

یک فایل تمپلیت EXCEL برای برنامه بازاریابی

تنظیم برنامه کمپین‌ها در کانال‌های مختلف تبلیغاتی

تخصیص بودجه‌ مالی هر کمپین و اهداف مورد انتظار

محاسبه اتوماتیک شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) در بازاریابی

و فایل راهنما + ۶ ماه پشتیبانی آنلاین استفاده …

فروش ویژه – ۱۳۹,۰۰۰ تومان ۹۹,۰۰۰ تومان

شاید بتوان مایکل پورتر را یکی از شناخته شده‌ترین افرادی دانست که پس از ارایه تعریف استراتژی ، تلاش فراوانی برای تشریح نقش و جایگاه استراتژی در رقابت موفق یک بنگاه در بازار پرداخته است. اما مایکل پورتر تنها صاحبنظر در حوزه استراتژی نبوده و همانطور که گفته شد فهرست بلند بالایی از تعاریف ارایه شده برای استراتژی در منابع مختلف وجود دارد.

یک دلیل بسیار ساده برای تعدد تعریف آن است که استراتژی یک مفهوم اقتضایی و پیچیده است و هر مدیر موفقی می‌تواند تعریف متفاوتی از آن عنوان کند. اما واقعیت این است که هیچ کدام از این تعاریف شما را به مدیر موفق و یا یک رهبر استراتژیک تبدیل نخواهد کرد. تنها راهی که برای شما وجود دارد اینست که تفکر استراتژیک را با عملیات و فعالیت‌های روزمره‌ی خود ادغام کنید و بسته به شرایط کسب‌وکار شما مسیر تنظیم استراتژی متفاوت خواهد بود.

پس چاره کار چیست؟ یعنی اگر بخواهیم بدون گم شدن در پیچیدگی‌های تعاریف تئوریک، بدانیم که آیا استراتژی سازمان ما مشخص است یا خیر چه راهکاری خواهیم داشت؟

تعریف استراتژی با ۵ سوال کلیدی

شاید بد نباشد که تعریف استراتژی پاسخ این سوالات را از یادداشت لیزا لای در نشریه معتبر Harvard Business Review دریافت کنید. او در مقاله خود چنین بیان می‌کند که با پرسش مداوم ۵ سوال مطرح شده در زیر و تجزیه‌وتحلیل پاسخ‌ها، شما قادر خواهید تا به یک بینش عمیق راجع به تیم و سازمان خود دست پیدا کنید و در نتیجه استراتژیک‌تر عمل کنید.

۱) چه کاری انجام می‌دهیم؟

اغلب مدیران از ریزبه‌ریز فعالیت‌های کارکنان‌شان اطلاعی ندارند. زیرا با گذشت زمان، اولویت‌ها تغییر پیدا کرده و روز به روز بر وظایف کارکنان افزوده می‌شود. این تکالیف جدید، تمرکز بر میزان کارهای قدیمی که هنوز در حال انجام هستند را کاهش می‌‌دهد.

پرسیدن این سوال همواره بینش جامعی از وضعیت کارها و مدت زمانی‌که کارکنان صرف کار‌های قدیمی و‌ جدید می‌کنند‌، ارائه می‌کند. یک مدیر موفق بدون آگاهی کامل از پاسخ این سوال نمی‌تواند تیم خود را به سمت فعالیت‌های استراتژیک هدایت کند.

۲) چرا ما این کار را انجام می‌دهیم و آیا زمان درستی برای انجام این کار انتخاب کرده‌ایم؟

بعد از این‌که آگاهی کاملی از فعالیت‎‌های در حال انجام کسب کردید، گام منطقی بعدی بررسی اهمیت کارهایی است که تیم شما در حال انجام آن است. با پرسش این سوال به دو هدف استراتژیک دست خواهید یافت، اول این‎‌که شما به دیدگاه‌‌های اعضای تیم‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهید، آگاهی پیدا خواهید کرد. در اینجا می‌بایست تمام اختلاف‌نظرهای احتمالی را جمع‌آوری کرده و فعالیت‌ها را از زوایای گوناگون بررسی کنید.

دوم این‎‌که به شما این فرصت را می‌دهد تا ارزش فعالیت‌های اعضای تیم‌تان را به آن‌ها یادآور شوید. هر کسی می‌خواهد به کاری که انجام می‌دهد باور داشته باشد، یک مدیر موفق با پرسیدن این سوال و بررسی دقیق آن می‌تواند به فعالیت‌های تمام اعضا معنا بخشیده و انگیزه‌ی لازم برای کار بهتر را فراهم نماید.

۳) آیا کاری که هم‌اکنون انجام می‌دهیم با اهداف کلی سازمان در یک راستا است؟

هرگز مرور اهداف بلندمدت و بررسی این‌که کارهای کنونی تا چه حد در راستای آن اهداف بوده و مسیر را برای رسیدن به آن هموار می‌کنند، فراموش نکنید. اگر اعضای تیم شما کاری را انجام می‌دهند که در راستای اهداف کلی سازمان نیست، وظیفه‌ی شما به چالش کشیدن ارزش آن کار است.

حتی اگر اعضای تیم شما معتقد باشند که آن کار ارزشمند و معنی‌دار است، شما باید فراتر از آن‌ها دقت کرده و ببینید آیا این فعالیت برای مشتریان نیز باارزش است؟ آیا تنها راه سودآوری شرکت است و یا …؟

۴) تیم ما موفقیت را چگونه برای خود ترسیم می‌کند؟

از اعضای تیم خود بخواهید تا نظرات خود را در مورد آینده‌ی تیم بگویند، چه زمانی آن‌ها مطمئن خواهند بود که عضو یک تیم بسیار موفق هستند. از آن‌ها بخواهید ویژگی‌های آن دوران به طور کامل برای شما عنوان کنند. این پرسش دو نفع بسیار مهم برای تیم شما به ارمغان می‌آورد.

• الف) اگر تیم شما یک چشم‌انداز قوی از موفقیت در ذهن خود داشته باشد، با احتمال بیشتری به آن دست خواهد یافت.

مسلما هر چه هدف واضح‌تر باشد، اعضای تیم کارهای خود را به بهترین شکل با اهداف هم‌راستا خواهند کرد.

• ب) اگر چشم‌انداز موفقیت برای تیم و افراد یکی شود، مسیر دستیابی به موفقیت سریع‌تر و بهتر پیدا خواهد شد.

تمام مدیران و یا رهبرانی که از فرآیند برنامه‌‌ریزی‌های استراتژیک بهره می‌گیرند، سعی می‌کنند اهداف تک‌تک اعضای سازمان را با اهداف تیم در یک راستا نگه دارند. بدین ترتیب افراد نه تنها کار‌های‌شان را برای راضی نگه داشتن مدیر خود انجام نمی‌دهند، بلکه بیشترین توان خود را برای انجام آن صرف می‌کنند.

۵) چه کارهای دیگری برای ما دستاوردهای بیشتر، سریع‌تر و بهتری را به ارمغان می‌آورد

اکثریت برنامه‌های استراتژیک به گونه‌ای تنظیم می‌شوند که فقط پاسخگوی این سوال هستند. در واقع بسیاری از مدیران بدون پاسخگویی به پیش‌نیازهای این سوال به دنبال راهکارهای موجود برای پاسخ این سوال هستند. اگر هنوز به سوالات قبلی پاسخ نداده‌اید، پاسخ به این سوال را فراموش کنید، اما‌ اگر به سوال‌های قبلی پاسخ داده‌اید، اکنون یک زمان استراتژیک برای پاسخگویی به این سوال است.

احتمالا با پاسخ‌دهی به این سوال به روش‌های جدیدتر و بهتر برای توسعه‌ی اهداف شرکت دست یابید. شما ممکن است در این مرحله تغییر مسیر دهید و برای اجرای کارهایی که اهمیت نسبی بیشتری دارند، برنامه‌ریزی کنید. این سوال مهم‌ترین سوال مابین ۵ سوال موجود در این محتوا است. اما اگر می‌خواهید استراتژیک عمل کنید، می‌بایست قبل از پاسخ به این سوال، پاسخ سوال‌های قبلی را یافته باشید.

مدیریت استراتژیک پرسش سوالات صحیح و تلاش همه‌ی اعضای تیم را طلب می‌کند، با یافتن پاسخ‌های دقیق به پنج سوال مطرح شده در بالا به سادگی می‌توانید تیم خود را در راستای استراتژی‌های صحیح هدایت کنید.

5 رویکرد در تعریف استراتژی

واژه استراتژي ( Strategy ) از ريشه يوناني Strategema به معناي فرمانده ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن هدايت تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. با ورود اين واژه به فرهنگ دانش مديريت صاحب‌نظران اين رشته تعاريف متعددي از آن ارائه كرده‌اند.

جدای از اینکه استراتژی تعاریف مختلفی به خود گرفته است، استراتژي‌ها به گونه‌هاي مختلفي تقسيم‌بندي مي‌شوند. برخي از آنها بسيار كلي بوده و معياري براي تدوين برخي از استراتژي‌هاي جزئي‌تر در سازمان مي‌باشند. امروزه استراتژی از حوزه استراتژی برند و برندسازی گرفته تا استراتژی در واحد جزئی در یک سازمان بکار می رود.

از نگاه مينتزبرگ، مفهوم استراتژي ناشي از نظريات و نگرشهاي مختلفي است كه در خصوص استراتژي مطرح شده و بر مبناي مكاتب استراتژي توسعه يافته است. اين در حالي است كه برخي از اين تعارف با مكتوبات و تعاريف سنتي استراتژي كه از ادبيات نظامي يا تجاري سرچشمه سرچشمه گرفته است، متفاوت مي باشد. بر اساس نظريه مينتزبرگ تعريف استراتژي را از پنج ديدگاه مي توان مطرح ساخت كه عبارتند از :

1-استراتژي بعنوان طرح

2-استراتژي بعنوان نيرنگ

3-استراتژي بعنوان الگو

4-استراتژي بعنوان موقعيت

5-استراتژي بعنوان نگرش

شايان ذكر است واژه استراتژي در طول ساليان دراز، بر اساس ديدگاهها، نظريات و تئوريهاي مختلف مديريت و برنامه ريزي استراتژي، به طرق مختلفي تعريف و تفسير شده و مورد استفاده قرار گرفته است، از آنجا كه بررسي و ارائه كليه تعاريف در اين نوشتار امكانپذير نمي باشد، لذا جهت ارائه دركي روشن و احساسي ملموس از استراتژي، به تعاريف ارائه شده از جانب مينتزبزگ می پردازیم. تعاریف ارائه از استراتژی را می توان در 5 گروه ، دسته بندی کرد:

1-استراتژي بعنوان طرح:

عبارت از نوعي كار آگاهانه و يا مجموعه اي از رهنمودها است كه براي مقابله با وضعيت و يا رخدادي خاص در آينده، پيش بيني مي شود . استراتژيها با اين تعريف داراي دو ويژگي اساسي اند: استراتژيها پيشاپيش نسبت به اتفاقات ساخته مي شوند و نيز توسعه آنها آگاهانه و هدفمند است. تعداد زيادي از تعاريف ارائه شده براي استراتژي در زمينه هاي مختلف، با اين ديدگاه همخواني دارد:

در ارتش: استراتژي مرتبط با ايجاد طرحي مقدماتي براي جنگ، شكل دهي عمليات منفرد و تصميم گيري براي نبردهاي منفرد است . در مديريت استراتژي: يك طرح يكپارچه، جامع و منسجم است كه براي اطمينان از دستيابي به اهداف اصلي سرمايه گذاري طراحي شده است.

2-استراتژي بعنوان نيرنگ:

علاقمندان به اين تعريف معتقدند كه استراتژي ضمن اينكه مفاهيم مطرح در تعريف قبل را دارا مي باشد، داراي ويژگي خاصي است كه منجر به نيرنگ و مانوري زيركانه در مقابل رقبا مي شود.

3-استراتژي بعنوان الگو:

در اين تعريف استراتژي الگويي در جريان تصميم ها است. اين تعريف براي عملياتي نمودن مفهوم استراتژي و به عبارتي براي فراهم نمودن يك چارچوب قابل لمس و معني دار براي هدايت و مديريت مطالعات در خصوص شكل گيري استراتژي ابداع شده است. لذا بر اين اساس استراتژي بايد در برگيرنده كليه حركت ها و عملكردهاي سازمان براي دستيابي و محقق سازي طرح ها و نيرنگ ها نيز باشد.

به عبارت ديگر در اين تعريف، استراتژي، سازگاري در رفتار است، چه مورد نظر باشد، چه نباشد. اين تعريف ممكن است براي واژه اي كه كاملاً با اختيار همبستگي دارد، عجيب به نظر رسد؛ ولي حقيقت اين است كه با اينكه كمتر كسي استراتژي را به اين صورت تعريف مي كند، اما بسياري از مردم، استراتژي را به همين صورت به كار مي برند.

4-استراتژي بعنوان موقعيت:

چهارمين تعريف اين است كه استراتژي يك موقعيت است؛ خصوصاً وسيله اي براي قرار دادن سازمان در جايي كه نظريه پردازان سازماني مايلند آن را «محيط» بنامند. بر اساس ديدگاه برخي صاحب نظران، استراتژي با اين تعريف به يك نيروي ميانجي يا هماهنگ كننده بين سازمان و محيطش ـ يا به عبارتي، بين موقعيت دروني و بيروني ـ تبديل مي شود. از لحاظ اكولوژي، استراتژي يك پناهگاه است؛ از لحاظ اقتصادي، مكاني است كه پول توليد مي كند؛ از لحاظ مديريتي، استراتژي قلمرو محصول و بازار است و مكاني است در محيط كه در آن امكانات متمركز شده است.

5-استراتژي بعنوان نگرش:

تعريف چهارم استراتژي (موقعيت) سعي دارد محلي براي سازمان در محيط خارج آن بيابد و موقعيت آن را مستحكم كند؛ در حالي كه تعريف پنجم (نگرش) به درون سازمان مي نگرد. در اينجا، استراتژي يك نگرش است كه محتواي آن نه فقط از يك موقعيت منتخب، بلكه از روشي عميق و ريشه دار براي درك جهان تشكيل شده است. سازمان هايي وجود دارند كه به بازاريابي علاقمندند و يك ايدئولوژي كامل براي آن ايجاد مي كنند. مثلاً شركت هيولت پاكارد، رويكرد شركت را مبتني بر «فرهنگ مهندسي» خود توسعه داده است؛ در حالي كه مك دونالد براي «كيفيت، خدمات، تميزي و ارزش كارش» شهرت يافته است.

استراتژی تولید و عملیات مبتنی بر زمان

تلاش برای رسیدن به سرعت مناسب در عملیات، از تازه ترین اقدامات انجام شده برای کسب مزیت رقابتی است. در دهه گذشته، دامنه وسیعی از فلسفه های استراتژیک و عملیاتی ایجاد شده اند تا سازمانهای کسب وکار امروز را متناسب با فضای بازار جهانیِ با رقابت بسیار شدید، منعطف سازند.

مقدمه

این فلسفه ها، شامل رقابت مبتنی بر زمان، مدیریت کیفیت جامع، برون سپاری منابع، بازمهندسی کسب و کار و مدیریت تغییر می شود. این اصول و فلسفه ها و ابزارهای مرتبط با آنها، شکل دهنده استراتژی های عملیاتی و کسب و کار برای رهبری کسب وکار در بخشهای تولیدی و خدماتی در اقتصاد جهانی هستند. استراتژی‌هایی که مبتنی بر این فلسفه ها هستند، به عنوان تنها جهت گیری استراتژیک شرکتها یابه عنوان مکملی برای جایگاه استراتژیک سنتی هستندکه بر استراتژی های عمومی رهبری هزینه، تمایز و تمرکز، مبتنی هستند. از اوایل دهه 1990 ، مفهوم رقابت مبتنی بر زمان که توسط «هوت» و « استاک» مطرح شد، به یکی از اثر بخش ترین استراتژی ها برای کسب مزیب رقابتی منحصر به فرد مبدل شده است. تولید و ساخت مبتنی بر زمان، به عنوان یک رویکرد منطقی برای مدیریت تولید و عملیات مطرح شده است وهمچنین یک جهت گیری مبتنی بر زمان را در شرکتهای تولید و ساخت مستقر می کند. لازم است که شرکتهای تولیدی، ارکان این مفهوم را به مدیریت عملیات خود منتقل کنند. در بسیاری صنایع اگر چه کیفیت هنوز به عنوان یک عامل حیاتی موفقیت محسوب می شود، اما دیگربه عنوان منبعی برای مزیت رقابتی منحصربه فرد لحاظ نمی شود. در واقع مشتریان ضمن مطالبه هزینه پایین وکیفیت بالاتر، توجه خود را به در دسترس بودن محصول در هنگام نیاز منعطف کرده‌اند. این تقاضا در تمام طول زنجیره تأمین اثر می‌گذارد.

مزیـت رقابتـی و ارزش

موفقیت یک سازمان در گرو توانایی آن در تعریف یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت پایدار رقابتی جهت خلق ارزش برای مشتری است. شرکتها باید یاد بگیرند، شرایطی را خلق کنند که کارایی وخلاقیت سازمان را برای بهره بردن از مزیتهای رقابتی موجود خود افزایش دهندو ضمناً به دنبال منابع جدیدی از مزیتهای رقابتی باشند؛ به عبارت دیگر شرکتها باید بیاموزند که همزمان ارزش را خلق کنند، پرورش دهند و استقرار بخشند. اساس ارزش بر ادراک مشتری است و در واقع ترکیبی است از مزایای محسوس ونامحسوس،ویژگیهای خاص محصول، تصویر و همچنین اعتبار وشهرت و پاسخ دهی سازمان. درواقع مشتریان خریدار مزایا و سود محصول هستند نه خود محصول به منظورکسب قابلیت رقابت پذیری، لازم است مدیران با اتخاذ تصمیمات مناسب در حوزه های تصمیم عملیات (شامل : ظرفیت،شبکه تأمین،تکنولوژی فراگرد وسازماندهی) ، راه دستیابی به اهداف عملکردی خود را هموار کنند. سرعت و انعطاف،دو هدف مهم از اهدف عملکردی عملیات هستند. به دلیل رقابت شدید، مزیتهای رقابتی بندرت دوام می آورند. پس رویکردها در طول زمان متکامل می شوند. در چند سال اخیر، شرکتها استراتژی خود را از کیفیت محوری (ازطریق تمرکز بر استراتژی های مشتری مداری) ، به «استراتژی‌های مبتنی بر زمان» تکامل بخشیدند.

خلق ارزش افزوده به وسیله تمرکز بر زمان

درحالی که بسیاری از شرکتها برای رقابتی ماندن درتلاشند، هنوز دامنه وسیعی از پتانسیل و انرژی استفاده تعریف استراتژی نشده وجود دارد که به دلیل سازماندهی نامناسب محدودشده است. استقرار سیستم های MRP ودیگر سیستم های کامپیوتری و کنترلی نباید موجب غفلت از اقدامات لازم برای ایجاد ارزش افزوده شود. اعتماد بیش ازحد به سیستم‌های کامپیوتری، احساس امنیت کاذبی ایجاد می کند ودر ورای آن هیچ بهبودی در خدمت و کاهش هزینه های کلی ایجاد نمی شود.درواقع اولویت دادن تکنولوژی بر تحلیلهای استراتژیک یا شناسایی محدودیتها، جای انتقاد دارد. باید توجه کردکه تفاوت در محصولات دائماً کم می شود و رقابت از محصول به بسته کامل مزایا تغییر پیداکرده است. اتخاذ یک استراتژی مبتنی برزمان می تواند برای سنجش قابلیت ایجاد ارزش افزوده سازمان و شناسایی محدودیتها و موانع کاربردداشته باشد. استراتژی مبتنی بر زمان ، تمرکز سازمان رابرمسائل مهم و مرتبط سوق می‌دهد نه اینکه به مسائل خارجی و نامربوط توجه کند. چنین استراتژی می تواند مزیت رقابتی واقعی خلق کند. البته برای استقرار این استراتژی ، زیرساختها و سیستم های سازمانی مناسب لازم است. زیرساخت ، برخلاف افراد،محصولات و سهم بازار، قابل رقابت نیست. سازمانی که بتواند محصولات متنوعی را دربازه زمانی کمتری با یک سطحی از هزینه قابل رقابت برای مشتریان خود فراهم آورد،سازمان موفقی خواهدبود. سیستم های مبتنی بر زمان با تمرکز بر تسریع زمان فرایندها، منجر به کاهش در زمان کلی تحویل خواهندشد. در نتیجه سطح موجودی کاهش پیدا خواهدکردو امکان افزایش سرعت پاسخگویی فراهم می شود.

مدیریت زمــان در فرایندها

استاک و وبر(1993) تبیین کردندکه چگونه شرکتهای ژاپنی که قبلاً از طریق استراتژی های کاهش هزینه و صرفه جویی به مقیاس و کیفیت بالاتر به دنبال رقابت بودند، شروع به رقابت بر مبنای «زمان»کردند. با نگرش از منظر زمان، مدیران و کارکنان قادر خواهند بود، عمده فراگرد‏های حیاتی و توالی فعالیتها و ارتباطات افقی را در سازمان شناسایی کرده و نیز مولفه‌‌هایی را که یک شرکت با آنها کسب و کار خود را سازمان می‏دهد، درک کنند. قابلیت چرخه سریع باید در توسعه محصول، سفارش دهی، زمان‏بندی و فراگردهای تولید ایجاد شود. این موجب می‏شود که شرکت بتواند محصولات جدیدتررا هرچه سریعتر ارائه کند ودر نتیجه تولیدکنندگان رقیب رادر حالت انفعال قراردهد. قابلیت تبدیل سریع سفارشها به محصول نهایی ، برای شرکت این پتانسیل را فراهم می‏آورد که مشتریان حساس به زمان را جذب کرده و فشار کاهش هزینه و موجودی را بر دیگر تولیدکنندگان وارد کند. چنین سازمانی می‏تواند دامنه وسیعی از محصولات را تدارک ببیند و فروش هرکدام را آزمایش کند. سرعت و انعطاف، کلید حفظ مزیت رقابتی هستند. طراحی تعریف استتعریف استراتژی راتژی محصول در مدیریت مبتنی بر زمان، بسیار حائز اهمیت است. 85 درصد ازهزینه و کیفیت در همان مرحله فراگرد طراحی رقم می‏خورد. طراحی خوب نیازمند کاهش در تعداد قطعات و قابلیت آزمایش آسان است. یک مولفه کلیدی در این حوزه، اشتراک قطعات در خانواده محصولات واستفاده از امکانات و مزایای تولید سلولی است. در حالی‌که هزینه وکیفیت، عوامل مهمی به شمار می‏آیند، روشن است که اکنون سرعت تحویل درجه‏ اهمیت بالایی دارد. برخلاف دیدگاه سنتی این‏گونه نیست که با کاهش زمانهای تحویل، هزینه‏ها افزایش پیداکند.

اهداف و نگرشهای استراتژی مبتنی بر زمان

افزایش نوآوری. مبنا بر این است که در کاهش زمان چرخه تحویل، پتانسیلی از کسب ارزش نهفته است. درنتیجه تولیدکنندگان تعریف استراتژی بیشتری وجودخواهندداشت که تولید خود را بر اساس سفارشها انجام دهند نه براساس پیش‏بینی سفارشها. همچنین کاهش زمان چرخه تحویل، به کاهش در موجودی ومنابع مورد استفاده و زمان انتظار و افزایش بازگشت دارایی منجرخواهد شد. باافزایش وفاداری مشتری، حجم تولید نیز افزایش پیداخواهدکرد.

نگـــرشها
نگرشهای متعددی براساس کاهش زمان سفارش تا تحویل پیشنهاد شده‏است که بعضی از عناصر آنها مشترک هستند. بررسیهای انجام‏شده در بعضی صنایع نشان می‏دهد که از بین استراتژی‌های عمومی مدل کلاسیک پورتر، استراتژی تمایز، از دو استراتژی رهبری هزینه و تمرکز ترکیبی ، اثربخشی بیشتری نشان می‏دهد. ضمناً بررسیها بیانگر این است که «استراتژی تمایزمبتنی برزمان» یک تغییر باارزش در استراتژی عمومی مدل کلاسیک پورتر است. پس اتخاذ استراتژی مبتنی برزمان می‏تواند یک جهت‏گیری اثربخش باشد. این استراتژی درواقع مؤلفه‏هایی ازکیفیت و کارایی را نیز داراست.

تولید و ساخت مبتنی بر زمان : لازمه آن ،کاهش حجم بسته های تولید، بهبود استقرار به ‏وسیله سازماندهی با محصول به‏ جای فراگرد(که موجب کاهش نقاط انباشت موجودی می‏شود) و استفاده از برنامه زمان‏بندی برای هر بخش است.

فروش و توزیع مبتنی برزمان : مستلزم پیوند نزدیک فروش و توزیع با برنامه زمان‏بندی کارخانه به‏طور مستقیم است.

بنابر این رویکرد های متعددی وجوددارند، اما اجرا و استقرار آنها می تواند دشوار باشد.آنچه اهمیت زیادی دارد،کارکرد توزیع و حمل ونقل است که باید کارا بوده و قابلیت اطمینان بالایی داشته‏باشد. درغیراین صورت ، کلیت استراتژی سازمان با شکست مواجه می‏شود.

تولید و ساخت مبتنی بر زمان

توسعه سریعتر محصولات و ارائه محصولات جدید : شرکتی که می‏تواند به شکل دائم محصولات جدید بیشتری را زودتر از رقبای خود به بازار ارائه کند ، نهایتا قادر خواهد بود این قابلیت را در مسیر تسلط بر بازار به‏کارگیرد. این جنبه از زمان برای شرکتهایی بیشترین جذابیت و فایده را دارد که محصولات ارائه شده آنها در مراحل معرفی یا رشد ( در منحنی عمر محصول ) قرار داشته باشد.

تکمیل و تحویل سریعتر سفارشهای مشتریان : این مربوط به شرکتهایی می شود که تمرکز خود را بر سرعت پاسخ‏گویی به تقاضای مشتریان برای محصولات استقرار یافته می برند . در حقیقت آنها تلاش می کنند، زمان بین دادن سفارش توسط مشتری تا رسیدن محصول به دست مشتری را کاهش دهند.

زمان چرخه، مقیاسی برای صلاحیت در زمان

چرخه، مجموعه‏ای از گامهای تکراری فراگرد شامل ورودیهای ضروری و عناصر فراگرد است که خروجی مطلوب یعنی ارزش افزوده را نتیجه می‏دهد. زمان چرخه عبارت است ازمقدار زمانی که برای پیشروی از یک نقطه معین دریک فراگرد کاری به نقطه دیگر نیاز‏است. یکی از مهمترین قسمتهای بازه زمانی ، زمان چرخه فراگردتولید است . تولید مبتنی بر زمان، به عنوان محور مرکزی رقابت مبتنی بر زمان ، تمرکز اصلی خود را بر چرخه‏های زمانی تولید برده است و تلاش می کند این بازه زمانی را کاهش دهد تولید و ساخت مبتنی بر زمان، در چارچوب سه نگرش بنیادین شرح داده می‏شود. هدف این سه رویکرد، کاهش دوره‏های تناوب است.

تسریع مراحل فراگردهای اساسی‌‌‍‌‍‌: کار سریعترتنها می تواند با تلاش بیشتر حاصل شود. بنابر این منابع کارای بیشتری نیاز می شود که بسیار پر هزینه است. روی هم رفته، افزایش سرعت گامهای یک فراگرد نمی تواند به عنوان اثر بخش ترین روش برای کاهش دوره چرخه محسوب شود. اگر تصور شود که فردی روی دایره ای حرکت می‏کند و تمام گامهای فراگرد را که بخشی از این دایره محسوب می‏شوند بپیماید، همه زمانی که نیاز دارد (زمان چرخه) را می توان روی یک محور زمان نشان داد . یک راه برای کم‏کردن دوره زمانی این است که تندتر حرکت کند.

کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله موازی‏سازی : گامهای فراگردی که باید به صورت موازی انجام شوند ، لازم است که از هم مستقل باشند. یعنی اینکه برای شروع یک فراگرد، لازم نیست دیگری پایان یافته باشد. به علاوه تمام گامهای فراگرد موازی نبایستی از منابع مشترکی استفاده‏کنند.

کاهش طول چرخه اساسی به‏وسیله حذف گامهای غیر ضروری فراگرد: علاج گامها و مراحل غیر ضروری ، حذف آنهاست. هر گام و هر مرحله ای که به محصول ارزشی را نمی افزاید، می تواند به عنوان اتلاف لحاظ شود.

اقدامات تولید و ساخت مبتنی بر زمان

چارچوب رویه ها و فعالیتهای تولید وساخت مبتنی بر زمان که از سه رویکرد بنیادین مذکور نشئت می‏گیرند، تمرکز خود را بر تکنیک های فشرده‏کردن زمان قرار می دهند تا پاسخ‏گویی و قابلیت رقابت را ارتقا دهند . این چارچوب ، متشکل از شش فعالیت می شود که عبارتند از : ساده سازی، استاندارد سازی ، یکپارچه سازی ، دسترسی‌، کنترل و تسریع. هر یک از این شیوه ها به گونه ای ویژه منجر به کاهش زمان چرخه می شوند.
ساده ‏سازی، به‏وسیله شناسایی و پیگیری گامهای غیر ضروری از فرایندکه ارزش ایجاد نمی‏کنند یا به‏صورت ناکارا انجام می‏شوند، شروع می‏شود.پس از بررسی‏ ،طراحی مجدد و مستند سازی گامهای اساسی فراگرد ، این هدف تأمین می‏شود. استانــدارد کردن، شیوه دیگری در کاهش زمان سیکل است. مطابق این استراتژی ، کار فراگردها یا قطعات به صورت همسان و استاندارد انجام‏می شود و از انجام هر کار در فراگرد یا تولید هر قطعه در محصول به صورت متمایز جلوگیری می‏شود.در نتیجه از بعد زمان، صرفه‏جویی به مقیاس حاصل خواهدشد و امکان یادگیری سازمانی به‏وسیله تکرارکارها افزایش پیدا می‏کند.

دسترســی: نیز به‏وسیله ممانعت ازتأخیرهایی که در فراگرد به هنگام رقابت برای عناصر فراگرد در تبادل فرایند حاصل می شود، زمان چرخه راکاهش‏ می‏دهد. به عبارت دیگر تأخیرهایی را که ناشی از دسترسی به منابع محدود مانند نیروی انسانی و ماشین ایجاد می شود را از بین می‌برد. تجهیزاتی که بخوبی نگهداری نمی‌شوند‌، منجربه ایجاد زمان خرابی و در نتیجه افزایش زمان انتظار و زمان چرخه خواهند شد. مشکل تجهیزات می تواند به وسیله اجرای برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه رفع شود. مشکل محدودیت نیروی انسانی نیز از طریق آموزش چند رشته ای حل می شود. در این فعالیت بر ارتقای قابلیت اطمینان عناصر فراگرد های درگیر تمرکز می شود.

یکپارچه‏ ســازی : اغلب موارد افزایش در زمان چرخه، درنتیجه گامهای متوالی فرگرد رخ می‏دهد.در یکپارچه‏سازی سیستم تلاش می‏شود که بخشهای مختلف کنار هم جمع شوند تا امکان تسهیم اطلاعات وبینش ودانش فراهم شود.براین اساس ، ارتباط دائم با مشتری و داشتن تأمین‏کنندگان مطمئن ، اهمیت زیادی در یکپارچه‏سازی دارند.

کنتـــرل : از طریق کنترل، ناسازگاری درگامهای متعدد فرایند حذف خواهدشد. زیرا ناسازکاری بالا و فرایند غیرقابل پیش‏بینی ، منجر به مدت چرخه طولانی‏تر می‏شود.برای حذف یا کاهش ناسازگاری بالا، بخشهای اضافی در زمان چرخه و نیز موجودی اطمینان درنظر گرفته می‏شود.همچنین استقرار سیستم تولید کششی، موجودی کالای درجریان ساخت وزمان انتظار را کم کرده ودرنتیجه ناسازگاری زمان سیکل کاهش پیدا می‏کند.

تســـریع : یک عنصر مهم در زمان چرخه برای این استراتژی فراگرد، عبارت است از زمان راه اندازی. تسریع فعالیتهای راه اندازی ، موجب کاهش زمان خرابی دستگاه می‌شود و دیگر آثار شدید زمانی نیز ازبین می‏رود. در صورت کاهش زمان راه اندازی ، اندازه بسته ها می تواند کاهش یابد که با کاهش یا حذف زمان اتلاف‏زای انتظار‌، مدت متوسط چرخه را کاهش می دهد.

تحلیل عوامل فوق براساس داده‏های حاصل از 160 واحد صنعتی (در سطوح مختلف سازمانی )، شیوه‏های تولید و ساخت مبتنی برزمان رادر 16 فاکتور تبیین می‏کند. واحدهای صنعتی شرکتهای مشارکت‏کننده (داده‏های مورد استفاده برای فاکتورها ، حاصل یک همکاری بین المللی با فعالیت‏های مشترک از دانشگاه‏های آمریکا‌، ژاپن ، آلمان، ایتالیا و انگلستان است. ) متعلق به صنایع مختلف شامل صنعت الکترونیک، اتومبیل و ماشین‏آلات هستند.

نتیجه‏ گیــری

برای موفقیت در بازار رقابتی امروز لازم است مدیران یک استراتژی اثربخش برای کسب مزیت رقابتی پایدار اتخاذ کنند. ارزش مورد مطالبه مشتری که محل تمرکز سازمان برای کسب مزیت رقابتی است، از هزینه وکیفیت به «زمان» تغییرپیداکرده‏است. این ارزش، با توجه صرف و اولویت دادن به تکنولوژی تأمین نخواهد شد. براین اساس ،ضرورت حرکت به سمت رقابت مبتنی بر زمان و تمرکز بر کاهش زمان چرخه روشن می‏شود. دراین نوشتار، تولید وساخت مبتنی برزمان ، در چارچوب رقابت مبتنی بر زمان در حوزه تولید و عملیات معرفی شد. بعد از تبیین استراتژی‏های بنیادین کاهش زمان چرخه (کنترل، تلفیق و یکپارچه‏سازی، دسترسی، ساده‏سازی،تسریع و استانداردسازی) و چارچوبی برای تولید و ساخت مبتنی بر زمان ضمن بهره‏گیری از ادبیات مطرح‏شده ارائه‏شد.